自 考 本 科 生 毕 业 论 文 论文题目浅谈企业人才招聘存在的问题与对策 作者姓名 xxx 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 xxxxxxxxxxxx 指 导 教 师 xxxxx 年 月 日 内容摘要：在当前知识经济条件下，人才竞争日趋白热化，组织对人才的需求越来越大，越来越强烈，同时企业业务规模不断扩大，人员流动日益频繁，如何吸引和保留富有竞争力的人才成为企业生存和发展的关键。一个优秀的企业，其人才招聘工作不仅关系到能否解决企业目前劳动资源紧缺的问题，而且可能还会影响到企业发展战略能否实现。只有把合适的人放在合适的岗位做合适的事，才能发挥应聘者的才能，为组织创造价值。但是在实际操作中企业在进行人才招聘时会出现各种各样的问题，我们迫切需要对人才招聘问题和对策进行分析研究。 本文首先阐述了招聘的意义、作用以及原则；然后指出了人才招聘过程中存在的主要问题进行罗列；最后提出了解决人才招聘问题的相关对策与建议。 关键词：企业；人才招聘；问题与对策 目 录 一、招聘的概述 1 （一）招聘的含义 1 （二）招聘的作用 1 （三）招聘的原则 2 二、企业人才招聘过程中存在的主要问题 3 （一）缺乏人才招聘长期规划 3 （二）人才招聘渠道的选择不当 3 （三）面试环节存在的问题 3 （四）企业招聘标准不合理 4 （五）人才招聘缺乏有效的评估 4 （六）人才招聘忽视企业文化理念和市场宣传 4 三、解决企业人才招聘问题的对策与建议 5 （一）对企业进行招聘规划 5 （二）细化招聘工作，选择合适的招聘方式 5 （三）加强面试管理 7 （四）进行招聘评估 8 （五）注重企业社会形象的建立，给所有应聘者留下好的印象 9 结束语 9 参考文献 10 致谢………………………………………………………………………………..…11 正 文 一、招聘的概述 （一）招聘的含义 市场竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略发展的各个阶段必须要有合适的人才为支撑。而员工流动的问题是当代企业面临的共同问题，有人员流动就有招聘。 所谓招聘，就是指在企业经营战略规划的指导下，制定相应的岗位空缺计划，借助一定的渠道吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采取科学的方法确定合适的候选者予以聘用的工作过程。它是组织获取人力资源的第一个环节，也是人员选拔的基础。 人才的招聘工作是一个有计划的管理过程，由一定得工作程序构成。其中招聘需求确认、招聘范围选择、招聘信息发布、应聘人员甄选和人员录用手续是招聘工作的五个基本环节。 （二）招聘的作用 作为人力资源管理的一项基本职能活动，招聘录用是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运行的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。招聘的作用可以从组织的内部以及外部两个方面来说明。 1．从组织内部看招聘的作用 （1）有效的人才招聘可以提高员工的满意度和降低员工流失率。一开始就聘用到合适的员工，会给用人单位带来可观的利益。有效的人才招聘意味着员工与他的岗位相匹配，员工对他的工作感到满意，有兴趣，对组织就会有很高的责任感，进而会减少员工旷工、士气低落和员工离职等现象。因此也减少了组织对人员调整和重置的成本费用。 （2）有效的人才招聘会减少员工培训负担。如果企业新招的员工素质较差、专业能力较差，那么企业很可能不仅要花费更高的成本，而且还不一定能成为合格的员工。相反，如果招聘的人才素质较高、知识技能较高，那么所花费的培训成本要低的多，同时成为一个合格的员工的概率也较高。 （3）有效的人才招聘会增加团队工作士气。组织中大多数工作不是由员工单独完成，而是由多个员工共同组成的团队完成。这要求组织在配备团队成员上，要注意分析和了解每个员工的不同，合理搭配，使他们能和谐相处，创造最大化的团队工作绩效。 （4）有效的人才招聘会提高组织的绩效水平。利用规范的招聘程序和科学的选拔手段可以吸引和保留住组织中的精英，因为，优秀的员工大多具有较高的绩效水平。 （5）有效的人才招聘会减少劳动纠纷的发生率。在招聘时按照企业文化的要求去招募和甄选候选人，使新员工不仅在工作方面符合岗位的任职资格，而且在个性特征和认知水平上，特别是自身利益追求上也符合组织的需求，就会降低劳动纠纷的发生率。 2．从组织的外部看招聘的作用 一次成功的招聘活动，就是组织的一次成功的公关活动，就是对企业形象的绝好宣传，就是像竞争对手的无声宣言，同时也是企业文化理念和市场的宣传。 （三）招聘的原则 既然招聘工作对于一个企业来说这么重要，那么他就应该按照一个合理规范的原则来执行。通常来讲，良好的招聘活动必须达到6R的基本目标，具体如下： 1．恰当的时间（RIGHT TIME）。这就是要在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需的人员，这也是对招聘活动最基本的要求。 2．适当的来源（RIGHT SOURCE）。就是要通过恰当的渠道来寻找目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。 3．恰当的成本（RIGHT COST）。就是要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘质量作为前提条件的，在同样的招聘质量下，应当选择那些费用最少的方法。 4．恰当的人选（RIGHT PEOPLE）。就是要把合适的人员吸引过来参加企业的应聘，这包括数量和质量两个方面的要求。 5．恰当的范围（RIGHT AREA）。就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引足够数量的合格人员即可。 6．恰当的信息（RIGHT INFORMATION）。就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容，任职资格要求，以及企业的相关情况作出全面而准确地描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断。 二、企业人才招聘过程中存在的主要问题 （一）缺乏人才招聘长期规划 很多企业只将招聘工作纳入阶段性的工作目标，但是针对招聘本身却没有详细的书面计划或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。或者因人定岗，完全违背了企业因岗定人的市场规律。这种没有计划的招聘，很难适应企业长期发展的需要。不但浪费成本，而且会使企业用人处于停滞不前的状态。 （二）人才招聘渠道的选择不当 人才招聘渠道有很多种，从内部来讲有：利用信息管理系统、主管推荐、内部竞聘；从外部来讲有：员工推荐、求职者自荐、校园广告、招聘广告、网络招聘、中介猎头招聘等。每种渠道都有优缺点，但是大部分企业没有充分利用招聘渠道，仅凭经验和感觉对招聘渠道进行选择，因而减少了人才的选择的范围，造成了很大的局限性。 （三）面试环节存在的问题 面试是企业筛选人才的重要一关,目前企业形形色色的面试中暴露出了许多问题。 1．面试的准备不充分 做好面试前的准备能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断，提高面试效率。我们知道要想在有限的时间对被面试者做出正确的判断，就必须熟悉被面试者简历中的信息，以切实了解一些关键性的问题。另外，面试者也需要了解岗位的招聘要求，这样才能判断被面试者与岗位的匹配度。为了了解这些信息，就必须在面试前做好功课，提前准备。但是很多企业并没有做到这点，经常会不准备直接面试，这样就会浪费时间，甚至做出错误的判断。 2．面试中产生的偏见 在面试过程中，由于每一个主持面试的人，因个人的偏爱和过去的经历，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者，就是我们所说的偏见。面试中产生偏见会影响正确的选择人才，错失合适人选的比率大大提高。 3．面试安排不合理，面试方法较为单一 招聘面试的方法也有很多种，包括定型面试、结构性面试、非定型面试、系列式面试、陪审团式面试、压力性面试等等。企业应根据岗位本身的特点选取适当的方法。但是在实际操作中，很多企业在进行面试时，选择的方法很单一，甚至只靠面试者主观判断，并没有用科学的发放进行面试，帮助判断。这样做非常的片面，效率和质量低下，影响了招聘的效果。 （四）企业招聘标准不合理 一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己的周围,而是正确确定本企业所需要人才的能力标准,寻求适应该组织能力标准的人才。只有这样才能既不浪费人才,又提高工作效率。这几年有的领导片面理解“企业竞争的根本是人才的竞争”,大量招聘高学历人才,结果用非所学,既增加内耗,提高了管理成本,又浪费了人才。 （五）人才招聘缺乏有效的评估 招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估，检验招聘方法的有效性有利于招聘方法的改进。同时人才招聘的评估还有利于降低今后的招聘成本，有利于为组织提高招聘效益。但是很多企业往往忽略人才招聘的评估，认为这个可有可无，人员招回来后就不闻不问。这样做很不利于人才招聘的优化。 （六）人才招聘忽视企业文化理念和市场宣传 组织在招聘过程中，需要与人才市场、新闻媒体、各类应聘人员接触，有时候还要与政府机关、高等院校、中介猎头等打交道。一次成功的招聘活动就是一次成功的公关活动。对组织而言，招聘的全过程就是一次组织形象的宣传过程。很多企业忽视了这个绝佳的机会。认为是我在选人，我企业是占主导位置。殊不知，招聘本身就是双向选择的，你在选择别人的时候，别人也在挑你。 三、解决企业人才招聘问题的对策与建议 （一）制定合理的招聘规划 企业的人才招聘必须进行合理的规划，需要做到以下几点：首先，要分析企业战略和发展目标，根据战略目标的要求，分析在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求、需求的时间等。其次，对企业现有的人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要从人员结构和素质方面进行。再次，进行人力资源需求预测。主要从两点预测需求量，首先是内部供给预测，将战略分析的需求同企业现有状况进行对比得出的需求量，企业现有状况包含稳定供应情况以及人员流动带来的结构变化，如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测。第二点是从外部供给预测，外部分析内容主要是在当前的经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。最后，结合人力资源需求分析、盘点和人才供应预测的结果分析进行供应和需求之间的差距对比，制定合理的人力资源对应策略 （二）细化招聘工作，选择合适的招聘方式 1．招聘渠道多样化 企业在选择招聘渠道时，要根据企业的自身状况和需要什么样的人才来决定。因为不同的招聘渠道有不同的优点和缺点。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才，企业应当考虑从内部选拔人才，通过内部晋升和选拔。如果企业想引入新鲜的血液，有新的创新和思想，企业可以根据自身发展情况、人才市场供应情况、招聘预算等进行外部招聘。 2．选择合适的招聘方式 不同的企业需求的人才也不一样，所以要了解各个招聘方式的优缺点，然后根据企业的实际情况，在合理的成本范围内，选择恰当的招聘方式进行人才招聘。 内部招聘是指在单位出现职位空缺后，从单位内部选择合适的人来填补这个位置。包含利用信息管理系统进行选择、主管的推荐、内部竞聘，内部招聘的好处是所用的员工熟悉新岗位的工作，更快的接手新工作，且较易容易融入企业文化 。缺点是影响员工工作的积极性，从而降低工作效率。 外部招聘包括：雇员推荐、求职者自荐、招聘广告、校园招聘、网络招聘。雇员推荐:是在某个工作岗位出现空缺时，许多规模大、员工众多的企业可由员工推荐求职人员，经过竞争和测试后录用。它的优点是招聘成本低、缩短招聘时间、求职者素质高、降低了离职率；求职者自荐：求职者自荐的基本都是随即求职者找来的、打电话来的和写信来的。找来的和打电话来的往往是非豁免求职，写信来的常常是专业技术人员，这些不请自来的求职者中会有优秀的人才。当有招聘难得岗位，而又必须满足岗位要求时，这三个招募来源非常重要；招聘广告：在报纸和专业出版物或利用媒体刊登广告一直是征召求职者的最常见的有效办法。企业只要认真规划广告的内容、登出的时间和版面，就会得到广泛响应，并产生效果。利用招聘广告的途径有很多种，比如报纸、杂志、业务通讯、广电媒体等；校园招聘：“校园招聘”这一招聘形式的兴起和发展，是伴随着中国高等学校改革以及高等学校毕业生分配制度的改革应运而生的。校园招聘通常是指企业直接从应届专科、本科、应届硕士研究生、应届博士毕业生中招聘企业所需要的人才。由于校园招聘通常在校园里进行，所以招聘成本低，周期短，而且企业可以吸引到一大批高素质的、精力充沛的、适应力强且具有全新的思想、无限活力的员工；网络招聘：也称在线招聘或者电子招聘，是指利用互联网技术进行的一种全新的招聘方式。对于企业来说，网络招聘的优势非常明显，企业发布的信息可以让不同区域的更多求职者看到，从而提高了找到理想人才的命中率。它为求职者和用人单位提供了更加便捷的互动交流平台等，对求职者来说，网络求职容量大、更新快、突破时空、成本低廉、机会找上门这些优势是其他求职方式难以达到的。当然，在网上要要加强对应聘者的背景调查和诚信度考察。 3．规范招聘体系和流程 在开展招聘工作时，必须做好以下几方面工作：首先，编制明确、详细的人才选拔需求书，以便保证选拔工作有目的有目标的开展。其次，制定详细招聘计划书。包含招聘广告发布、招聘时间、招聘岗位、招聘人数、招聘方式。第三，确定招聘策略、招聘渠道。第四，做好前期各项准备工作，包含发布招聘广告、准备企业简介、产品资料、宣传彩页、应聘登记表、面试表、聘用通知书等。第五，接待应试者，收集整理应聘资料，进行初步筛选。第六，初步测试、面试。第七，发送录用通知书，未录用人员发送致谢函。第八，招聘评估总结。 （三）加强面试管理 1．面试前的准备 面试前的准备要做好以下工作：（1）准备面试提纲。在面试中，面试者经常会出现紧张、跑题、超时、卡壳等尴尬情况，为了避免这类情况，我们可以提前准备一份面试提纲。准备面试提纲的好处有：连贯性，被打断后及时回到预定的进程上；针对性，面试提纲的问题都是针对岗位要求设计的，能防止跑题；公平性，所有面试者都同样的问题，能够提高直接的可比性。（2）职业化的着装。面试时双向选择的过程，正式得体的着装既可以体现面试者及公司的职业风范，又表达了对被面试者的重视。（3）提前到达面试地点。（4）准备面试物品。面试提纲、应聘材料及简历、纸、名片。（5）准备面试环境。 2．克服面试中产生的偏见 面试中产生的偏见有以下几种，我们的目标是认识到这些偏见，并在面试中特别注意，控制偏见所产生的影响。面试中经常产生的偏见主要有以下几种： （1）第一印象偏见。第一印象产生的偏见，是指根据在面试最初几分钟里所收集到的，而且与工作无关的个人信息去对应聘者做出判断。 （2）晕轮效应。面试中，我们常常会给一两个方面能力很高的人头上加光环，并因此概括出他的其他任何方面都一定出色，这就是晕轮效应产生的偏见。 （3）因相似而引起的偏见。更容易喜欢和接受和自己相像的人，这个相似性常常使我们看不到一个人的重大缺点，这就叫因相似引起的偏见。 （4）首因与近因效应。首因与近因效应是指我们在面面试结束后，对第一个和最后一个应聘者的印象更深，而位于面试位置中间的合格候选人常被错漏 （5）树立“标杆”。它是指以最优秀的人为标杆，将所有其他人与之比较。一旦最优秀者不能被成功招聘，所有的面试都白做了。在招聘过程中，我们要时刻提醒自己，我们需要的是招聘到最适合的人，而不是最优秀的。 （6）招聘压力带来的偏见。在急需人员的情况下，因为想人员尽快到岗，在面试时有些应聘者即使不是真的可以被接受，也可能让他通过。 3．面试技巧 采用行为面试法，及提出有关行为的问题。应聘者描述自己做过什么，成绩怎么样，比较简单和泛泛。面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都用了什么方法，采取了什么样的行动，通过这些过程，面试官可以全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的地方。这就是我们说的STAR原则，包括背景、目标、行为、结果。通过STAR原则发文的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息。 面试提问时，我们要多问开放性和行为性的问题，忌问封闭性、引导性和理论性的问题。开放性和行为性问题多以“什么”、“怎样”、“为什么”“什么时候”“哪里”开始。它们需要较长的答案，并可以鼓励应聘者多说话；封闭性问题多以“有没有做过”、“会不会做”、“是否”开始。这些问题可以用“是”、“否”来回答；引导性问题是引导应聘者回答您想要的答案问题，这种情况应该绝对避免；理论性问题是指比较理论化的问题，问题大而宽泛，不利于了解应聘者具体行为。 （四）进行招聘评估 1．优化招聘评估指标 一般而言，招聘人员总喜欢根据应聘者的学历和工作经历等来进行判断，其实这样是不行的。在进行选聘之前，一定要进行科学的分析，来确定应聘者的哪些特征对于出色地完成工作特别重要，综合分析什么样的人才是成本最适合的。 首先，必须明确公司希望任职者从事哪些方面的工作。一方面要考虑任职者近期需要从事的工作，另一方面也要根据公司业务发展的需要，考虑一段时间之后，任职者需要从事的工作。其次，找出任职者要完成工作任务，所必须应付和处理的关键事件。再次，根据关键事件，确定对应聘者的评价指标及胜任特征，同时要考虑这些评价指标是否支持公司文化。最后，根据应聘者即将进入的工作团队的综合指标，适当调整对应聘者的要求，考虑到迅速变化的竞争环境和团队工作模式，一般还应考虑加入学习能力、团队合作和创新能力等评价指标。 2． 注重评价方式和效果评估 企业应该采取科学、客观和公正合理的评价手段来对应聘者进行评估。可以采用以下评估方式进行评估：（1）自传数据。也就是我们常说的求职申请表。一般的企业忽视了求职申请表的作用，只写了年龄、教育背景等基本资料，而没有搜集与评价等有关的信息。我们应该在设计申请表时，加入要求应聘者详细写出几个过去发生的，能反映其主动向、合作晋升和团队合作的事。（2）测验。常用的测验有智力测验、兴趣测验和人格测验；（3）面试。（4）情景模拟技术。将应聘者置于某种模拟或现实的工作情景中，通过对应聘者的观察进行评价的一种方法。 不管使用什么评价方法，都应该考察评价方法的信度（一致性程度）和效度（准确性程度），并确保信度和效度达到一定得标准。 企业把人员招聘进来以后，整个选聘过程还有最重要的一环没有完成，即选拔效果的评估。这一环节主要是对所选聘的人进行一段时间的跟踪，考察他们在测评过程中的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价指标，完成评价方法。 （五）注重企业社会形象的建立，给所有应聘者留下好的印象 人员招聘时组织向社会展示的机会，因此组织首先应该密切与人才及媒介沟通。其次，用人单位同时应创造尊重知识、重视人才的氛围给社会各界以良好的印象，从而增加组织的吸引力。最后，企业一定要处理好与未录用者的关系，这是招聘工作的扫尾工作，关系到整个招聘工作能否善始善终，不可忽视。对于一些重要岗位，给未录用人员发一封情真意切的感谢函并说明原因致歉，赠送公关小礼品，以维系感谢。这样未录取人员还会为本单位做正面宣传，而不至于有负面影响。 结束语 招聘是企业获得人才的主要途径，成功的招聘是企业成功的开始，可以毫不夸张的说，招聘工作的成功与否，决定了一个企业是否能够良好的发展下去。企业应该重视招聘工作，摆正对人才的态度。招聘的最好结果就是在最合适的时间招聘到最合适的人才放在最合适的岗位上。因此避开招聘中常见的问题，招聘的质量才能得到提高。 参考文献 1．叶龙，史振磊：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2005年版。 2．李中斌、卢冰、郑文智等：《招聘管理》，中国社会科学出版社，2008版。 3．于凯成：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999版。 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